管理文摘

强化管控力度，提升管理水平，是企业发展壮大的必由之路

发布时间：2012-10-10 作者：范建华来源：集团公司分享到：

编者按：2012年是集团公司继续深入推进“管理年、效益年”活动的重要阶段，集团全体员工群策群力，提出了大量具有建设性的意见和建议。自即日起，本网“管理之窗”栏目特别推出“管理年效益年大家谈”系列文章，希望集团公司全体干部职工踊跃参与，探讨交流，启迪思路，分享成果，共同推进企业管理升级步伐。首篇推出集团公司党委书记范建华同志撰写的调研报告《强化管控力度，提升管理水平，是企业发展壮大的必由之路》，以飨读者。

强化管控力度 提升管理水平

是企业发展壮大的必由之路

——基层工作调研报告

8月之初，按照厅党组的安排，我来到陕西路桥集团工作。为了尽快进入角色、了解公司情况，到任后，认真阅读了公司有关文件、会议报告、报表等资料，又利用十余天时间，先后深入到集团公司所属的六个基层公司、试验检测中心以及河北廊坊京台高速LQ1标、江苏连云港徐圩新区港前大道、徐新公路项目对施工生产和经营管理情况进行了调研了解，在后勤服务中心对职工住宅区服务管理工作、东郊住宅区职工安居住宅楼工程进展情况等进行了了解。调研中，和基层单位、项目部领导成员进行了交流，和部分职工进行了交谈，在项目施工现场察看了施工组织和管理情况，基本对集团公司上下各项情况有了初步了解。

当前，集团公司所属各单位所从事业务均为公路施工以及相关的监理、试验、附属工程等，公路特别是高速公路新建施工占绝大比例，另外为公路养护业务，仅有微量的房建施工项目，监理咨询、试验检测业务也是只占2%左右，经营业务相对比较单一；施工地点遍及全国东西南北各个区域，以及中东一些国家，地域分散，对基础管理提出了更高要求；集团公司近几年施工产值不断扩大，但利润水平一直偏低，盈利能力有待提高；完成施工产值大，但大多数项目都存在不同程度分包，造成职工待岗、项目管控不力等现象；在建项目内部管理还显粗放，管理漏洞多，造成工程成本居高不下；职工教育、思想政治工作有待进一步加强。经过对目前施工生产和经营管理工作中的这些现象和有待改进的环节进行反复思考，形成以下体会和想法。

——市场开发是基础

取得应有市场份额，是企业生存的前提，稳固现有的市场份额，是企业管理的主要议题，争取更大的市场份额，是企业谋求发展的根本目标。集团公司作为完全市场化的企业，做好市场开发、取得应有的施工项目，是公司实现一切管理意图和发展目标的基础和前提条件，如果施工项目缺少或缺乏，公司的所有美好愿望都将无从谈起。做好市场开发、实现充足的项目任务，对我们这样一个完全市场化的施工企业具有压倒一切的重要意义，至关重要。

近两年，集团公司经营开发工作取得了突出成绩，每年承接施工任务都在20亿元以上，各分子公司自主投标能力也在不断增强，经营开发工作人员付出了大量艰辛的努力，基本保证了集团公司的需求，但仍有基层单位施工任务不足。根据目前的市场开发工作情况，建议在以下方面再进一步拓展，扩大市场规模，拓宽企业经营范围，加快企业转型：

一是巩固好公路施工市场。公路工程施工目前还是集团公司最主要的业务，也是我们职工最熟悉的领域，还应努力巩固好；同时要加强投标项目经济分析，在投标过程中就尽可能地提高项目利润水平，有控制地承接利润低或有亏损风险的项目，从源头上提高企业盈利水平。

二是进一步扩大公路养护市场，特别是要加强对高、新技术养护项目的承揽和攻关力量，提高施工技术含量，提高企业在高新养护市场的话语权。

三是积极进军建筑市场。随着城市化水平的不断提高，房屋建筑市场在很长时期内应该还有大的发展，公司应积极进军房屋建筑市场，通过引进人才、加大投入、提升资质等途径提升房屋建筑施工能力，进一步扩大市场份额，构建企业主营业务第二极。

四是积极进入水利工程施工、市政工程施工、城市地铁施工等市场。国家对城市公共交通发展越来越重视，市政工程、特别是城市地铁规模越来越大，我们应积极进取，力争在这一领域占有一席之地并且有所作为，构建支撑企业可持续发展的新生市场。

五是大力稳固陕西市场。陕西是集团公司的根据地、大后方，在陕西我们拥有省外和国外无法比拟的优势条件，我们应该充分运用这些优势条件，大力稳固陕西市场，同时谋求区域外发展。

六是探索开拓服务市场。改革开放以来，服务行业做为第三产业得到了前所未有的蓬勃发展，也必将随着社会进步而得到更大发展，公司可以考虑涉足发展服务业，增加职工上岗率，可以优先考虑进入与现有业务有关的范围，如长途货物运输、仓储物流、辅料加工、酒店服务等。

——产品质量是核心

产品是企业提供给社会的服务或物品，社会对企业的基本要求是企业要提供合格乃至优质的产品，保证产品质量是企业应尽的社会责任，同时，产品质量的好坏不只是影响当时的销售收入，更会影响企业的社会声誉和未来市场。公路工程是一种特殊的产品，不仅因为它的建设管理部门都是各级政府部门，更重要的它是提供一个地区整个社会和群众使用的，公路工程的质量涉及到的是使用群众的安全、便捷出行，像青海共和至玉树公路这样的工程，甚至是涉及抗震救灾等重大政治任务或者国防安全，所以，确保公路工程质量，是对党和国家负责，是对社会和广大群众负责，也是对我们企业生存与发展、对职工个人负责。质量责任，重于泰山！

个别工程项目出现的质量问题，不但给公司带来声誉和经济上的巨大损失，也反映出了我们现场质量管理方面存在的不足，值得我们上上下下认真反思。发生质量事故的主要原因，一是操作人员质量意识淡薄，没有按照技术标准进行作业，出现偷工减料现象；二是现场技术质量管理人员监督管理不力，对操作人员的不良行为没有及时制止和整改；三是工程交验等质量管理程序没有得到严格执行。

进一步提高工程质量，建设优质工程，用质量赢得市场，是我们的当务之急。一是要加强项目全员质量意识教育，建立各个环节质量责任制；二是严格质量交底、检查、验收等管理制度，堵塞质量管理漏洞；三是推行全程质量管理、全员质量管理模式；四是严格质量事故处罚处理制度，建立质量警示制度。

——安全生产是根本

安全生产是施工企业的永恒主题，其一，是因为一旦发生安全事故就会对正常生产秩序、人员情绪乃至项目的经济效益带来严重影响；其二，做为一个负责任的企业，必须坚持以人为本，切实保证参建职工的生命、财产安全；其三，实现了安全生产，才能确保项目实现赢利。做为公路施工企业，我们施工生产阵线更长、工序环节更复杂、施工工程中需要大量大型车辆和设备进行配合、作业人员素质不一等因素影响，安全生产形势尤为严峻。

近年来，我们集团公司安全生产形势比较平稳，没有发生重特大安全事故，这是集团公司上下重视安全工作的结果，但仍有部分在建项目安全意识不强、管理不严，违章违规操作现象仍然存在，小事故时有发生。安全生产的弦时刻不能放松，一是要加强项目全员安全意识教育，特别是要加强参建农民工的安全意识和安全知识教育；二是严格安全交底、检查、责任追究等管理制度，建立安全责任制，堵塞管理漏洞、防患于未然；三是保证安全生产投入；四是严格安全事故处罚处理制度，建立安全警示制度。

——经济效益是目的

从经济学的角度讲，获取利润是企业的根本目的。在新的时期，获得利润、实现企业和谐和科学发展是中国企业的最大目标，而获取利润是企业一切管理行为的最终目的，又是企业实现持续、科学发展的前提条件。

近年来，在集团公司历届领导班子和全体职工的努力下，集团公司已胜利实现了扭亏为盈，2010年实现利润2165万元，2011年实现利润2636万元，2012年上半年盈利982万元，连续实现赢利，取得了来之不易的成绩。目前，我们每年的利润率都是在1%上下，几个基层公司的赢利水平也是基本在1%左右，距离行业普遍水平还有差距，而且，各公司赢利状况不一，能够实现赢利的还只是部分工程项目，还没有实现大多数项目能够赢利或者大量赢利。所以，提高赢利能力、增加企业赢利规模，是我们目前需要解决的主要管理问题之一。

增加利润，最主要的途径就是开源节流。开源，就是扩大收入，对我们施工企业来说，在某一个项目扩大收入的幅度不是很大，我们扩大收入的办法只有扩大规模，取得更多的工程项目获取更大的收入；节流，就是节约费用、减少支出，就是通过严格内部管理、强化过程控制，降低生产过程中的各项生产费用和非生产费用。在节流方面，我们要做的是，一是加强全员节约意识教育、培养节约习惯，严格控制不必要费用开支；二是严格费用支出审批程序，在主要影响工程成本的分项工程分包、材料现场领用、机械租赁等方面进行严格控制，降低工程成本；三是各级管理机关人员要本着节约办事的原则、杜绝大手大脚、杜绝铺张浪费，减少不必要的开支，降低管理费用。

——精细管理是保障

管理，已贯穿于现代社会生产、生活各个方面，是企业实现产品质量、经济效益、市场拓展、社会形象的基本手段。企业的竞争，归根结底是实力的竞争、管理的竞争，做企业就是做管理。精细管理做为现代工业化一种最新管理理念，精，就是精确、精准、精致，保证各个环节精确到位、精益求精，细，就是细心、细节、细致，注重细节、做好细节，其基本特征和要求就是重细节、重过程、重落实、重效果，认真细致做好每一件事。把精细化要求做为一切管理行为的支撑和基础，向精细管理要质量、要安全、要效益。

精细管理，涉及企业管理的各个方面、各个环节，这几年集团公司一直致力于精细化管理的推行，比如合同归口管理，比如路面公司推行的“三制两化”等，各基层单位也进行了不少努力，但工程项目现场施工管理中依然存在工序衔接不紧密、施工现场脏乱差、材料管理漏洞多、工程质量事故仍有发生、项目经济效益不如人意等问题，粗放管理的状况依然没有得到彻底改观，特别是在严重影响工程成本的工、料、机管理等方面还具有很大的提升空间，集团公司全面实现从粗放型管理向精细化管理的转变还有很长的路要走。

收、转、管、引，实现突破

现今阶段，集团公司面临的建设资金紧缩、公路市场压缩的外部形势依然不容乐观，管理转型升级、提升经济效益、改善职工民生的内部管理依然任务艰巨，如何尽快实现集团公司的突破与发展，总的来说，就是要做好“收”、“转”、“管”、“引”：

收。所谓“收”包括两方面：一方面要加大项目应收帐款回收力度，加快资金回笼，降低资金压力，减少对银行贷款的依赖；另一方面要改善投标结构、适当收缩投标面，尽量避开那些利润低下、垫资负担大的工程项目。

转。所谓“转”，就是加快转型升级，首先是要加快推进精细化管理，尽快走出高能耗、低产出的管理困境，由粗放型转向集约型的经营模式，实现企业的高收益；其次是依靠科技创新加强产品多样性，或瞄准行业前沿形成优势产业的转型。

管。所谓“管”，就是加强项目现场管理，实施精细化管理，强调细节、做好细节控制，加强管理的纵深度探索，积极改善项目管理中的施工进度滞后、现场混乱、浪费严重、成本居高不下等问题，减少质量问题、安全问题、法律问题的发生，全面提升我们的项目管理水平，提高项目赢利水平。

引。所谓“引”，就是注重对全体人员的教育引导，采用教育、约束等方式，加强职工思想意识教育，引导大家牢固树立“质量至上”、“节约创效”、“细节就是质量、细节就是安全、细节就是效益”等意识，在实际工作主动做到爱岗敬业、尽职尽责，优质、高效完成好自己负责的工作；大力开展各种类型的岗位练兵、技术比武、劳动竞赛等活动，鼓励和激励大家进行岗位学习、岗位成才，建设团结协作、积极进取、人人负责的良好氛围。

在企业市场竞争日益激烈，发展形势越发紧迫的新形势下，强化管控力度、提升管理水平，是企业发展壮大的必由之路。我们只有扎扎实实练好内功，才能经受住一次又一次的严峻考验，早日迎来陕西路桥重振雄风的美好明天！

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